A resposta curta
Howard Schultz (nascido em 1953) transformou a Starbucks de uma loja que vendia grãos numa rede mundial de cafeterias — e construiu nela o tipo de amparo que faltou ao próprio pai. Criado nos conjuntos habitacionais de Canarsie, no Brooklyn, viu uma lesão de trabalho sem seguro derrubar a família. Entrou na Starbucks em 1982 e, numa viagem a Milão em 1983, entendeu que o produto não era o café: era o ambiente, um terceiro lugar entre a casa e o trabalho. Fundou a própria empresa, a Il Giornale, em 1985, comprou a Starbucks em 1987 e ofereceu plano de saúde a funcionários de meio período quando quase ninguém fazia isso.
História
Uma lesão sem seguro, e a empresa que nasceu dela.
Howard Schultz cresceu nos conjuntos habitacionais de Canarsie Bayview, no Brooklyn, onde o dinheiro era curto de um jeito que aparece em cada decisão que ele tomou depois. Seu pai fazia entregas quando quebrou o tornozelo. Não havia plano de saúde, não havia indenização trabalhista, não havia rescisão. Uma lesão, e a família ficou sem nada. Aquele único episódio explica quase tudo que ele fez mais tarde.
Ele entrou na Starbucks em 1982, quando ela só vendia grãos e equipamentos e não servia café pronto. Numa viagem de compras a Milão, em 1983, entrou nos bares de espresso e entendeu o que os donos não viam: o negócio não era o café. Era a sala — um lugar entre a casa e o trabalho onde as pessoas queriam ficar. Os donos da Starbucks rejeitaram a ideia de cafeteria. Então ele saiu, abriu a própria empresa, a Il Giornale, em 1985, e em 1987 voltou e comprou a Starbucks inteira.
Aí ele fez o que remete direto ao tornozelo do pai: a Starbucks ofereceu plano de saúde a funcionários de meio período, numa época em que quase nenhuma empresa fazia isso. Reconstruiu a marca em torno do que tinha visto em Milão — não uma commodity, mas um terceiro lugar entre a casa e o trabalho. Ele não construiu só uma rede de cafés. Construiu a empresa que teria amparado o próprio pai.
O traço
Autossuficiência
Um dos 7 traços · Arquivos do Fundador
Ele construiu a empresa que teria amparado o próprio pai.
Visão aqui não é adivinhar o futuro. É entrar numa sala cheia e enxergar o que os donos do negócio não enxergavam — que o produto não era o café, era o ambiente. E é deixar uma ferida antiga virar a regra que decide o resto: a cobertura que faltou ao pai virou a cobertura que a empresa oferece.
- A visão que vale costuma ser sobre o presente, não sobre o futuro: ver o que já está na sala e ninguém percebeu.
- Um produto pode não ser o produto. Às vezes o que o cliente compra é a experiência em volta dele.
- A dor que você conhece de dentro pode virar exatamente a vantagem que a concorrência não sente falta de oferecer.
Lições
Quatro decisões que fizeram a diferença.
Ele viu o ambiente, não o café.
Numa viagem a Milão em 1983, entendeu que os bares de espresso funcionavam como salas de estar do bairro — o produto era o lugar, não a bebida.
O que o cliente compra às vezes não é o item no balcão. É a experiência ao redor dele.
Ele saiu quando disseram não.
Os donos da Starbucks rejeitaram a ideia de cafeteria; ele fundou a Il Giornale em 1985 e, em 1987, voltou e comprou a Starbucks inteira.
Um 'não' de quem tem o ativo hoje não encerra a ideia. Às vezes é o começo de você construir a sua própria.
Ele transformou uma dor em política.
Ofereceu plano de saúde a funcionários de meio período quando quase ninguém fazia — a mesma cobertura que faltou ao pai depois do acidente.
Aquilo que te machucou de dentro pode virar exatamente o que você oferece de diferente.
Ele reconstruiu a marca em torno de uma ideia.
Não vendeu mais só grãos: refez a Starbucks como um 'terceiro lugar' entre a casa e o trabalho.
Uma empresa cresce quando tem uma ideia clara do que é — não só do que vende.
Dados
Os números, com o ano em que valem.
Da infância nos conjuntos habitacionais à rede mundial, com a data colada em cada marco. Só o que a fonte sustenta.
Do tornozelo do pai a uma rede mundial de cafeterias
Fontes · BritannicaOs marcos de carreira (1982, 1983, 1985, 1987) são confirmados pela Encyclopædia Britannica. Os detalhes da infância — os conjuntos de Canarsie e a lesão do pai sem seguro — vêm do relato do próprio Schultz e de perfis biográficos, base da narrativa desta série.
Estratégia
O que dá para tirar disso sem virar imitação.
A leitura preguiçosa é "siga o seu sonho". A útil é outra: Schultz não inventou um produto novo. Ele entrou numa sala que já existia — os bares de espresso de Milão — e enxergou o que os donos do lugar não enxergavam. O que as pessoas compravam ali não era o café. Era ficar. A visão dele foi sobre o presente, não sobre o futuro.
A segunda parte é mais pessoal. A lesão do pai, sem nenhuma proteção, foi a ferida que ele carregou. Em vez de esquecer, transformou em regra: quando teve a empresa, deu plano de saúde a quem trabalhava meio período — a cobertura que faltou ao pai. A dor que ele conhecia de dentro virou o que a Starbucks oferecia de diferente.
A pergunta que fica não é "qual é o seu sonho?". É outra: qual é a sala em que você entra todo dia e vê algo que os donos dela não veem? E qual é a dor que você conhece bem o bastante para transformar em vantagem? Nomear essas duas coisas é o começo. Como montar um negócio em cima delas é a parte que muda por pessoa — e essa é a conversa.
O relato do próprio Schultz sobre reconstruir a Starbucks — incluindo a infância nos conjuntos habitacionais e a decisão de dar cobertura de saúde que remete ao pai. ⚠ Escrita em inglês; verifique edição em português antes de indicar.
Escreva a sala em que você entra todos os dias — o seu trabalho, o seu mercado — e uma coisa que está ali e ninguém percebeu. Depois escreva uma dor que você conhece de dentro. O cruzamento das duas costuma ser onde mora a sua vantagem.
Fontes
De onde veio cada afirmação.
- Howard Schultz — Biography, Starbucks, & Facts Encyclopædia Britannica · s.d.
- Howard Schultz Encyclopedia.com · s.d.
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